本文作者：罗忠生，博士，在通信行业耕耘了20年，熟悉全球市场。曾担任中兴通讯副总裁（TD-SCDMA终端产品线总经理）、酷派副总裁（海外CEO）、富士康科技集团资深副总（夏普/富可视手机全球CEO）。
编辑：芯智讯-浪客剑 ，对此文亦有贡献。
以下为罗忠生博士对于当下手机产业形态、商业模式，以及手机产业未来发展趋势和机遇的分析。
一、手机产业形势分析
毫无疑问，手机行业的头部效应已经非常明显，行业洗牌基本接近完成。华为，小米，oppo，vivo四家市场份额在中国的占比已经到85%以上，加上苹果的市场份额瓜分，给所有其他手机厂家的市场份额不到5个点。国内这四家独大的格局至少还会持续2-3年时间。
之前的二三线品牌，或者中小品牌，金立、酷派、360、美图、锤子、小辣椒、百立丰都陷入困境，联想、中兴、努比亚、魅族也举步维艰，市场份额大幅下滑。只有一加（oneplus）依托OPPO平台，坚持高端机设计，大量品牌投入，以及海外线上市场销售，不追求规模这4个策略5年不变，目前看起来还比较成功。
在现在的格局下，任何中小品牌过激的投入，过高的市场目标，过快期望成功的要求，都是不理性的，存在巨大的经营风险。最理性的方式是蛰伏，活着，控制规模，控制费用，控制成本，在产品，技术，市场，品牌，生态链上全面布局，等待机会。
▲夏普S2
从产品角度来看，2017年夏普手机团队在全球第一个提出“全面屏是5G之前手机产业变革的大趋势”，并且第一个清晰的阐述清楚为什么全面屏是手机行业变革的趋势，阐述清楚什么是“全面屏”这个概念，也第一个发布了全面屏手机夏普“美人尖”。显然，现在的手机，已经全部变成了全面屏设计。
全部进入全面屏设计后，手机产品重新进入同质化严重的状态。手机的所谓创新，重新回到了性能改进的微创新，集中在多摄像头的性能表现，全面屏的不同形态和屏占比变化，以及屏下指纹和3D摄像头上。但手机的用户体验本质是快捷、方便，所以，摄像头的操作设计不宜复杂，所谓专业级的操作设计，都是画蛇添足，得不偿失。
▲OPPO Find X和vivo NEX
目前1000-1500元RMB价位段仍然是出货最大的价位段。手机产品的竞争力，最终还是表现在对成本的管控以及对供应链的掌握这两个根本上，这也是为什么现在头部效应表现更加明显的原因之一，强者恒大。
出于成本的考虑，OLED屏什么时候能够得到广泛的应用，仍然取决于国内屏厂在OLED屏大规模量产的进度，以及成本的下降速度，或许在未来1-2年内仍难以在千元以内市场普及。
另外，在全面屏设计下，金属材质后盖已经不合适，玻璃材质后盖已经变成主流，陶瓷材料仍然过于昂贵。随着手机性能的提升以及玻璃后壳的采用（玻璃是热的不良导体），散热也成为了一个需要更加重视的问题。所以我们看到，很多旗舰都开始用上了热管、液冷。同时5G多天线的设计需求，未来对于手机的内部结构设计也提出了更高的要求。
这两年人工智能（AI）很热，但是手机上实现所谓的AI，更多的还是噱头。现在AI的应用，更多的表现是语音的交互、人脸识别以及与图像相关的优化处理上。但现在的语音交互，包括语义的识别，不管是在手机上，还是在智能音箱上，还是教育机器人上，大多仍然是单向交互的模式，没有达到可以很便利的双向交互，而这也限制了语音交互的应用。人脸识别虽然得到快速的普及应用，但是现在的人脸识别仍主要是处于2D人脸识别阶段，而3D人脸识别，由于成本太高，只在少数旗舰机上有被采用。另外，现在不少手机芯片厂商都纷纷加强对于AI的支持，用硬件来加速AI算法，但是在手机端的AI能力目前也只是集中在了图像处理上，其他方面还没有很好的表现出来。
显然，在全面屏之后，手机产品形态最重要的发展，是柔性可折叠屏的使用。柔性可折叠屏可以让手机产品呈现多种形态，更为便利，极大的满足手机产品的本质意义，便利这个概念，对可穿戴产品也非常具有价值。但柔性可折叠屏这个技术，实现规模量产性，仍然有很多的技术点要克服，如果未来3到5年如果能够得到应用，是一个相当不错的结果。但是这种形态最终能否得到市场的广泛认可，仍有待观察。至少目前所谓的量产性规模应用，都还是噱头，用户体验也比较差。
从市场形态来看，线上市场在全球都在呈现上升的态势。在中国，随着京东、苏宁、阿里物流平台的建设，线上市场往中小型城市下沉，三四线城市的量在大幅增加。在印度，线上市场一直保持在30%左右，并且有望快速上升。在美国市场，也从5%往10%以上发展。同时，线上市场对品牌的传播效应是最大化的。首先聚焦线上市场突破，具有非常重要的价值。但线上产品需要极致的性价比的属性没有改变，这是很大的挑战。线上营销成本也在快速上升。
而线下市场，在中国，呈现两个态势：一、传统的渠道商，处于饿狼状态，经营亏损严重，现在给任何传统渠道商的投入，都可能取不到好的效果。同时线下市场的性价比和传播效应远比线上市场低；二、手机厂家自身开始做综合体验店，但需要具有多产品组合的能力，典型代表是小米之家，发展迅速。如果手机厂家自建的手机店，产品单一，体验不好，持续经营则非常困难。
从海外市场来看，线下市场仍然是主要的市场模式，在全球各地呈现不一样的形态，但整体来看，都是要求大的投入，持续投入，效率不高。对线下市场的投入，要非常的谨慎。如果要投入，就要做好长期的准备，如果只是投机性的短期投入，都是浪费钱。
当然，这不等于线下渠道没有价值，只是如果要做线下市场，就要想清楚，要准备好，要有能力管理。随着智能硬件产品组合的发展，线下渠道的体验是有价值的，但是利润来源需要由产品硬件向服务端迁移，要做好线下市场，要建立用户忠诚度，做粘性。线下要做精，要从客户角度出发，推荐产品，解决客户问题，做服务。比如上门服务，送货，售后，建立方圆几公里的服务圈。要满足消费者不同价位，不同方向的智能化需求。如果只是以性价比来吸引用户，用户的忠诚度和粘性并不高，一旦其他厂商推出更具性价比的产品，用户可能很快就会转向其他品牌。所以做好用户体验、做好服务、提升用户粘性才是关键。
多品牌策略：在头部公司占据绝大市场份额后，为了让用户有新鲜感，以及给产品定位区分，期望更多的占据市场，头部手机品牌公司开始多品牌运营策略，不同的品牌定位不同的产品和不同的市场。
华为有“华为”和“荣耀”两个品牌，华为品牌定位为传统的线下，中高端品牌，企业用户为主，配置创新和高端。荣耀则从线上开始，强调性价比，与小米直接竞争，主体在中低端市场，现在也在向中高端市场渗透，并进入全球市场。
OPPO发展了三个相对独立的品牌公司：OPPO、一加（oneplus）和Realme。一加定位是高端品牌，在品牌宣传上投入了大量的资源，主要在海外市场突破，比如美国，欧洲，印度等市场。同时，一加也是印度市场唯一一个能够卖到3000块钱以上的中国品牌。Realme为中低端品牌，主要在印度市场起步。这三个品牌采用独立公司方式运营，以保持经营的灵活性，但共享供应链，控制成本和库存。
小米现在有5个品牌或产品系列：MIX系列聚焦高端创新产品，用于树立小米公司品牌和尝试新的工艺。红米聚焦中低端产品，高性价比，是小米主要走量的产品，目前在印度市场出货量很大；小米系列聚焦中高端，虽然之前有多次冲击高端市场，但成效不大，目前整个操盘并不太成功，影响力下降很多。针对海外市场新推出的Poco品牌，目前主要功能机产品品牌，主要在印度市场销售。投资黑鲨手机，进入细分的游戏手机市场。近期还与美图手机达成合作，尝试进入女性手机品牌市场。
传音也有三个品牌：infinx主要是电商品牌，运作似乎不是很成功；Tecno聚焦传统的中端产品定位，在非洲市场占有30%的市场份额；itel则是功能机品牌，是主要出货的产品，除了非洲，在印度市场快速增长。虽然在国内影响力不大，但传音是一家比较稳健的公司，值得关注。
当然，这并不是说多品牌经营就一定会成功，比如联想的多品牌策略就并不成功。另外，小米在业绩的压力下，开始显得有点着急，想通过各种子品牌增加销量，抢占市场份额。但这么多不同的子品牌，有自身发展起来的，有投资的，小米都是要承担责任的。如何定位，如何管理是非常困难的，未来能不能管理好，能够持续多久，有待观察。但多品牌的定位是有价值的，最好采用独立子公司模式运作，责任清晰。
二、手机产业商业模式分析
手机厂商的商业模式，在中国市场，已经从单一的手机产品，拓展到“手机+IoT（智能硬件）+ 服务的”综合产品运营模式，即整合手机和周边智能硬件产品以及线上线下服务，形成所谓的生态链商业模式。利用多终端形态以及产业的多样化，从硬件到软件，到用户，到服务，综合获取规模，利润，用户和品牌效应。同时，以手机+IoT硬件为入口，通过对用户数据和需求的挖掘，提供个性化增值服务。
手机主要是规模化经营，走量，保证销售规模和销售收入，但通过硬件来获取利润，尤其在中低端激烈竞争的价位段，盈利非常困难。在这种模式下，规模化，全成本的管控，供应链的掌握，还有品牌化，是这种模式成功的基本要素。
APP预装或者通过自有应用商店也可以获取收益。用户在下载软件或者使用相关增资时，手机厂商客参与分成。在早期的时候，软件预装是手机品牌厂商的一项重要收入。不过在现在在品牌越来越注重用户体验的情况下，预装已经越来越少，即便是有预装也是一些必备应用以及与品牌有直接利益相关性的APP。品牌厂商基本都转为通过官方应用商城的模式来进行APP上架、推荐、广告等运营，实现通过运营用户取得营收。
这种模式成功的基本要素也是规模，手机规模量越大，用户量也就越大，通过用户运营，得到的分成收益也就越高，产生利润也就越多，这种通过业务分成的方式，目前主要是国内市场运营。在海外市场做业务运营方面，前几年有一些公司到海外去拓展市场，但还没有看到比较成功的案例。海外市场基本上都被Google play占据，收益被Google分走了。但Google最近准备开始在某些区域收费，可能会打击Google的市场份额，对国内做运营的公司将是一个进入海外市场的好机会。
目前手机厂家的IoT的概念实质主要还是围绕“家”这个场景在拓展产品系列，以智能家居为代表，包括智能音箱，智能门锁，智能家电，扫地机，家用机器人等。再利用IoT多形态产品应用场景，增加用户的粘性，扩大用户数，通过大数据分析和AI应用，挖掘用户的价值，提供增值服务，这就是IoT模式的价值所在和IoT商业模式具有未来价值的逻辑所在。
目前手机厂商的IoT产品布局，主要是以合作模式为主，可以帮助手机厂家进一步向其他相关产业链渗透。但这种模式要成功的基本要素是，要求厂家具有较强渠道销售和营销能力（包括线上线下），同时需要有足够的SKU（单个品类的智能硬件产品的需求比较有限），这也是目前只有小米通过小米之家做得比较成功的原因。不同于手机产品，IoT产品要实现单一产品规模化上量，比较困难，虽然这也是厂家所希望，但更多的是需要用多产品形态来吸引用户，更多的个性化服务。
▲小米之家
建立生态链的商业模式，实际就是苹果公司一直在践行的商业模式。在国内主要是乐视和小米。在乐视手机倒下后，小米在2017年发展迅速，成为现在手机厂家都在转型的新的商业经营模式。相对来看，小米在这几块综合做得最好。华为仍然偏向比较传统的手机厂家模式操作，以手机产品为主。当然，华为现在也在利用华为智选以及今天刚刚发布的荣耀亲选作为平台，逐步增加IoT产品以及合作厂家。
▲2018年12月26日荣耀亲选平台正式上线
但小米与华为基因不同，虽然都是做手机，但是小米更偏向于互联网公司的玩法。小米不仅有小米之家，还有米家、小米众筹、小米有品这样的渠道，在用户运营上，小米也是非常的擅长，这是其他品牌厂商所不具备的。OPPO、vivo在线下渠道、品牌营销和运营上做的比较好，利润很可观。但在IoT生态建设上，还没有明显作为。
当然，这种手机厂家新的商业模式，目前主要在国内市场，而不是海外市场，海外市场，仍然以传统的手机销售为主，这也给了更多中小品牌海外市场生存的机会。
另外一个很重要的商业模式，就是系统厂家开始自己设计基带芯片，成为大鳄的必选方向，芯片+手机也正在成为手机厂家具有综合竞争力的一个商业模式。苹果，三星，华为，三个代表性厂家。所以，手机厂家未来要具有规模竞争力，要么自己设计，要么跟芯片厂家捆绑。而现在已有的芯片厂家，高通，MTK，展讯，品牌厂商要么跟这些大厂捆绑，要么必须开拓手机之外的产品系列，拓展手机外的芯片市场，比如物联网，比如车联网（汽车电子）。未来5到10年，半导体芯片产业应该是中国经济产业升级的引擎，这也是产业转移发展的必然趋势。
三、手机产业的发展趋势和机会点
随着手机市场逐步成熟，全球更多的地区进入换机存量市场，未来2-3年，全球手机市场容量应该会下滑1成左右，但仍然会保持在13亿到14亿只左右的规模，ARPU值会逐步上升，功能机市场应该会稳定在2到2.5亿只左右。所以，手机市场，仍然是一个巨量市场，价值巨大，仍然是一个值得坚持和不能轻易放弃的市场。
从产业的价值来看，手机产业，也是最具有典型意义的产业，值得研究。
第一，由于手机行业的独特性，对用户需求要非常理解，强品牌属性，要求快速创新，对成本极其敏感，产品上市后，产品销售不确定性很强，市场快速跌价，但规模量巨大，而又要求提前备料，流动资金占有大，库存风险巨大，对渠道商，供应链都要求全面掌控，所有这些特性，造成了手机产业竞争最有激烈。从手机产业出来的人员，都是身经百战，从血中杀出来的，具有很强的竞争力，是值得尊敬的。
第二，同样，手机行业也是最有创新的市场，从手机拓展开来，这个产业仍然是引导消费品电子行业发展的引擎，不能仅仅看到手机这样一个产品种类。虽然苹果公司手机产品的创新性在下降，但苹果公司仍然是一个值得尊敬的公司，苹果在产业的布局和发展，完全代表了后手机时代消费品电子的产业发展方向。
▲Apple watch series 4
苹果在手机后拓展到其他行业的方向，典型的有三个方向：1、可穿戴产品，以AppleWatch为典型产品，可穿戴产品，最重要的机会点，是随着各种医学数据测量传感器的成熟，可穿戴产品用于个人健康医疗的监测将更为准确，继而会带来可穿戴产品的爆发机会。2、以自动驾驶为目标的车联网，把智能汽车当成一个新的类手机管理的产品设计，智能汽车是一个比手机市场价值更大的市场。3、智能硬件，典型的是苹果HomePod，但苹果在智能硬件上的设计和市场似乎还不是很成功，相比之下Amazon、Google投入更大。实际上，自动驾驶，也是Google等互联网巨头最重要的创新方向。所有这几个方向的背后，不仅仅是硬件产品，更重要的是用户数，大数据分析，以及基于数据分析上的服务延伸获取收入这种新的端到端的商业模式。
现在分析未来手机厂家的格局变化：从过去20年手机产业发展的历史来看，每5年左右会有一个周期性的转变，代表性的头部公司都在4家左右，现在看起来很强大的公司，可能部分会死去，新的厂商会成长起来。同样，虽然现在4家头部厂家倒T型格局已经形成，但每个头部厂家都有战略缺陷，而且是奇点缺陷，会成为其他品牌突围甚至颠覆的缝隙。现在的华米OV，华为本质上还是一个技术创新型的公司，小米本质上是一个商业模式创新的公司，而OV是传统的渠道和营销型的公司。
未来3年的格局变化，从全球市场来看，现在的四家，华为，小米，oppo，vivo，应该会再次出现新的变化，是保留3家还是保留2家，不是很确切。
华为依托其技术能力，雄厚的资源，系统+终端的全球市场分布，如果能够把海外市场做好，是最有可能挑战三星，成为全球市场出货第一的厂家。但是，短时间内，难以进入北美市场仍然是华为的一大软肋。技术能力，仍然是一个科技型企业成功的基础，是创新的基础。
而小米如果不能稳定住国内市场，将会出现大的问题，因为小米商业模式的根本是在国内市场，要把所谓的IoT产业链推到海外市场，成本，时机都很难把握，海外市场也不成熟。小米遇到的另外一个挑战是如何梳理现在略显混乱的产品系列和经营团队，形成清晰的产品队列和品牌定位。
如果中国厂家能够攻占欧洲市场，在欧洲市场占有绝对份额，三星就会像现在的LG一样，退守美国和拉美市场，变成一个区域性的手机公司。三星变成一个区域性的手机公司，是必然的发展趋势。
在欧洲市场，中国厂家应该是有机会的，但估计需要3到5年，甚至更长的时间，如果各个中国厂家都去攻占欧洲市场，采用乱仗策略，会加快进度，但欧洲市场的风险管控要特别重视。
相对来看，美国市场，即使没有政治因素的影响，中国厂家要去占据主要市场，未来5年都没有机会，最多仍然是中低端，超低端市场。美国是一个信用很强的国家，对品牌的忠诚度，远高于其他区域。拉美市场可能是中国厂家最难运营的市场区域，政治的、商务的、信用的，等等，风险都比较大。
而在二三线中小品牌中，如果中兴手机能够稳住，有足够的战略耐心，高层充分理解手机市场的规律，不冒进，不跟华为，小米硬拼，聚焦资源，管控成本，减少亏损，让组织相对独立，放开心态，有好的操盘手和好的人才加入，提升执行力，是最有机会重新成长起来的品牌。特别值得一提的是，中兴也是目前唯一一个在美国市场能够进入前五的中国手机品牌。
中兴具有综合资源优势：有很强的研发能力，有系统设备捆绑，有比其他二三线品牌更多的资金背景，有全球市场各个办事处系统支持，还有芯片的后备，这是所有其他二三线手机厂家所不具备的资源优势。同样，手机业务的价值，对中兴也是必不可少的，也是不可放弃的业务，是中兴综合经营的需要。
此外，传音也是一个值得关注的公司，这是一个比较稳健的公司，除了非洲市场外，如果能够大幅增加印度市场的份额，非洲+印度，足够传音很好的活着。当然，作为销售型为主的公司，创新力似乎需要加强。
产品组合：从产品形态来看，如前所分析的，在全面屏之后，手机近一段时间不会有大的进步，同质化更为严重，主要是一些性能的改进，比如摄像头的改进，增加屏占比，采用一些新工艺等。另外，低端化产品的配置在提升，导致产品的成本压力非常大。在价位段上，1000元左右的手机，仍然是销售量最大的点。可折叠柔性屏是手机产品变革下一个巨大的机会，但时间尚远。
但从另外一个角度来看，手机产品在往两个方向延展：第一，从硬到软，充分挖掘用户的价值，利用大数据分析，提供服务，增加收入。第二，产品种类在多样化，形成多终端形态产品组合模式，而不是单一手机形态。所以，手机公司不能只是单一的“手机”公司，而是要成为“智能终端”及用户数据运营和服务公司。
除此之外，未来机会点，下面几个点值得讨论：
1、智能硬件。几乎所有的二三线品牌手机厂家，或者离开手机圈子的人都转向智能硬件，比如智能门锁，智能插座，智能音箱，机器人等等。然而，需要回答三个问题：
第一，智能硬件，比如智能家居，对用户具有多大的刚需，具有多大的粘性。凡是粘性不强的产品，其产品可持续的生命力是不够的，什么样的产品，才是用户真的需求的？现在并没有看到多少。
第二，智能硬件技术门槛相对比较低，进入的人员太多，很快就会呈现产业低端化，价格化，庸俗化的混乱景象，在其中要参与竞争，正规的打法比较难成功。
第三，显然，到现在，还没有一个智能硬件产品，能够像手机一样单一产品巨量规模。要做智能硬件，必须适应碎片化的产品形态，成本的管控是比较困难的。产品的创新，产品的种类多样，应该是智能硬件产品的特征。2014到2015年，可穿戴也是一样暴热，但很快下滑的原因是缺乏粘性。所以，与其全部转向智能硬件，还不如多开拓一些领域，有技术门槛，或者有市场门槛，或者有客户门槛的领域，具有to B特质的市场，比如智能安防领域，就是一个很好的方向。
2、可穿戴产品。可穿戴产品，在2014年到2015年暴热了一段时间，但很快就开始冷却，原因是那个时候的可穿戴产品缺乏粘性，不是用户的刚需。终端产品本质的特性是需要粘性。经过这几年的发展，智能手环和智能手表产品坚持下来了。可穿戴产品最重要的机会就在于能够做出医疗级或者亚医疗级的健康医疗数据监测，比如血压、心电、脉搏，甚至血糖的监测。随着传感技术的发展，现在似乎越来越有机会做到这些数据监控。可穿戴开始呈现市场机会。
3、5G。5G是不是一定就是一个手机厂商的转机，手机的格局一定会发生变化？不一定。如同3G，4G的发展一样，这只是一个产业的转折点，但手机的竞争仍然要回归本质，回归到品牌、产品、市场、成本、效率、操盘能力、风险管控、团队能力等。把手机厂家翻身的机会过于期待在5G上，是不理性的。虽然5G本身不一定会成为终端厂家新的风口，但5G对终端形态和体验以及商业模式带来的变革要求，却是所有终端厂商需要面临的挑战。5G的产品形态，绝不仅仅是手机一类，MBB产品也许会重新出现。同时，5G在to B上的应用也会带来新的产品形态，这些对中兴都是机遇所在。5G对中兴来看，仍然是一个好机会，前提是中兴手机能够活下来，并且现在开始布好局。
4、物联网（IoT）。现在很多二三线品牌手机厂家或者离开这些手机厂家的人员在手机领域找不到机遇，就都转向了物联网领域。基于两个逻辑，第一，如之前所说，现在手机厂家的定义不能简单理解为手机产品，而应该是“终端”产品，是多终端产品的组合，利用综合经营模式来实现规模和利润的增长。手机厂家自己则变成新型渠道商，比如小米。第二，普遍认为，从消费互联网转到产业互联网，是中国互联网产业发展的下一个热点，也是现在发展的重点。抓住了物联网的机会，就是抓住了产业互联网发展的大势，也就抓住了下一个发展的重点。现在手机厂家切入的物联网主要是智能硬件产品，未来还包括机器人，工业互联网，智能制造，车联网，安防监控等，加上大数据分析和AI的应用，逐步形成产业群的概念。手机厂家切入物联网领域，对物联网之前的生态链和厂家，形成了极大的冲击。相对来看，手机厂家有更多的技术功底，有更激进的市场策略，有更努力的工作模式。但手机厂家能不能抓住物联网的机会，从to C模式，转到to B模式，是一个很大的挑战。
此外，手机厂商需要在前沿技术研究以及与上游的先进原材料的结合上多做布局。加强前沿技术专利布局，提前占坑。加强与前沿新材料厂商合作布局，提前抓住产业变革点。目前手机上的技术竞争已经面临严重的同质化。而制约手机上很多创新的根本原因还是材料上没有突破。比如电池技术，多年未有实质性的可商用化的重大突破。另外再比如散热材料（未来手机性能会越来越强，散热问题将会越来越突出）。如果能够在一些关键原材料的突破临界点之前，实现与上游新材料厂商的深度捆绑，或者抓住关键资源形成一定的独占期。则对于品牌以及市场有极大的推动。
四、手机市场的机会点分析
如前分析，由于头部效应过于强大，国内to C手机市场，对中小品牌，市场空间被压缩到几乎没有，并且非常容易出现巨额亏损。如果需要在国内to C市场存在，采用线上销售，不追求量，最好设计有一定特色的细分产品的运营策略，还能够活着。比如一加，专注高端机概念；黑鲨，打造游戏专属手机概念。除此之外，可以关注两个机会点市场：海外市场和国内to B市场。
到目前为止，还没有一个中国手机品牌在全球市场都取得成功，都只是在一个或几个区域市场，取得一定的份额，比如小米在印度，OPPO、vivo在东南亚，华为在欧洲，中兴在美国，传音在非洲这几个典型的代表。这是一个非常现实，也是一个非常正确的策略，中国品牌不宜在全球市场冲动，喊出占领全球的口号。这不仅仅涉及到厂家的能力，还跟全球不同地区，对中国国家元素的认知是不一样的。所以，在全球市场，中小品牌还存在一定的机会，但对于精细化的操盘能力，以及跨国经营管理的人才有更强的要求，而这恰恰是中小盘所缺乏的。
具体区域来看，东南亚市场已经充分竞争了，市场环境类似中国。印度市场虽然竞争充分，但市场单一，规模足够大，仍然是有价值的。中国品牌2019年应该集中精力去攻占欧洲市场，欧洲市场还是中国品牌侵蚀比较弱的地方，但欧洲碎片化的市场模式，比较高的成本，以及严苛的售后要求，对厂家的挑战很高。欧洲市场对中低端产品的需求为主。由于政治化的原因，美国市场现在不是一个值得开拓的很好地方。拉美市场虽然中国品牌的进入不多，但市场不规范带来的风险很大。中东非洲市场目前的ARPU还是不高，从功能机市场转到智能机，再转到中高端智能机市场，还有漫长的时间，传音独霸天下的状态会维持下去。
另外一个值得注意的市场是国内to B市场。在国内，to B市场的量应该在逐步增加，用于企业办公，工厂环境等。同时，由于存在一定的销售壁垒，也不容易形成大规模市场竞争，对于中小品牌，暂时躲避to C市场的竞争，是有价值的。华为在国内市场实际上是最大的to B手机公司，尤其在政企市场。华为手机，在国内市场开始的成功，也得益于政企市场的突破。苹果to B市场，虽然只占其市场份额的5个点左右，但也开始重视，在国内也建立了企业解决方案部门。基于类似华为同样的管理模式和组织模式，to B市场，对中兴，也应该是一个好的机会点。
在5G时代，去掉to C炒作的因素，5G终端首先应该应用在to B市场，并且，产品形态可能会有不同，MBB产品，又会重新出现。从这个角度来看，to B市场现在的布局，也是值得做的。
现在产业转移有一个概念，就是从消费互联网转到产业互联网，在产业互联网阶段，手机厂家在to B市场的机会在哪里，也是需要去发现的。
五、手机行业的组织形态
很幸运，在通信行业做了20年，在不同的公司环境中工作，经历不同的公司文化，经历全球市场，对产业观察分析了20年，深刻体会到“基业长青”中的精神。一个事情，一个方向，一个转型能够或者不能够成功，跟这个企业的基因，文化，运作模式是强相关的，即使有大的资源背景，强的团队，这个公司的基因如果无法适应这个事情的运作，也不会成功的。所以，第一需要考虑的因素，是公司的组织、文化和基因。不基于这些因素出发，为了转型而转型的，都是胡搞。
端到端的组织形态：从所有手机公司的组织形态来看，都是一个完整的组织形态，即手机公司的组织是端到端完整的，有相对独立的经营权限，销售到产品到研发，都在一个组织之中，而不是割裂的，最多可能在供应链和生产端有部分共享。这是非常重要的，也是手机公司要成功的基本属性。华为手机的成功，跟消费者BG是相对独立和组织完整有很大的关系。手机是消费品经营，需要快速决策，减少内耗。
资金和投入：同样，手机市场的属性，仍然是资本密集市场，需要大资金支持作为后盾，以抗衡风险。缺乏资本支持的手机公司，基本上都已经死去，或者快死去。如果完全靠手机公司自身体系来造血，要么在一个好的时机，可以给到公司一些时间来积累资本，要么需要外部资源或者母公司做一些投入，品牌，研发，市场等，否则，很难有所作为。
战略耐心：由于手机市场规模巨大，带动的产业和附加价值非常高，成为各家争夺的重要市场。手机行业的竞争，已经成为各种因素都需要很强竞争力的综合竞争能力的竞争，市场、品牌、产品、研发、技术、质量、供应链、成本，快速反应、风险管控、创新等等各种因素，缺一不可，是竞争最为激烈和竞争最为充分的市场。在这样的竞争态势下，手机品牌需要足够的战略耐心，而不是以一时论英雄。凡是过于急躁的情绪，过于缺乏耐心的要求，一定会出现重大问题，或者失败。
2011年，余承东接手华为手机时，学习三星的模式，做了4件事，这4件事情，奠定了华为手机全球最大的手机公司的基础，虽然当时很多人没有认识到这个观点。
第一，坚持用海思芯片，实现芯片的自我研发。芯片的价值，不仅仅在于有可控的芯片，非常重要的是对产品的质量和性能改进，完全可以自我控制和优化，保证产品的竞争力。
第二，坚持做高端手机，用高端手机带动研发能力和中低端产品系列的建立。
第三，坚持投品牌，虽然投品牌花了很多冤枉钱，走了很多弯路，但积累下来，华为的品牌已经开始进入收益阶段。
第四，坚持做海外市场。
现在看来，华为已经做成了前三件事，但海外市场还需要努力。
除此之外，在余承东的成功上，其中还有一个很重要的因素，就是任正非给了余承东到现在为止，8年时间！给了余承东足够的时间来实施他的策略，就此成就了华为手机的成功。在2015年前，华为手机并没有取得明显的好成绩，2015年后才进入拐点状态（这也是企业经营的核心，前期做投入，打基础，做布局，进步很慢，到一定的时间点，出现拐点，快速上升）。
如果任正非没有给到余承东足够的时间，一旦一年半载业绩没有达成目标，或者看起来没有大的成绩，就切换人员，重头再来，结果就是黑熊掰玉米，什么都没有，一年复一年，一事无成，也没有现在的华为手机的成就。
而这种没有耐心的企业管理者比比皆是，不便于在这里一一阐述。
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